оставался.

Итак, что мне предстояло придумать, переделать, совершенствовать в 2014 году.

Существующую систему контроля и наказаний работников, качество обучения по охране труда и промышленной безопасности мастеров и исполняющих обязанности, проверку знаний рабочих, оценку мастеров, систему работы с нарушителями, заводской конкурс по безопасности производства, стандарты безопасности и мой коллектив управления ОТ, ПБ и Э.

Шаг второй.

Январь 2014 года, уловив направление, куда мне нужно двигаться в работе, я получаю неожиданный «вызов» от владельца предприятия. Акционер ставит нового генерального директора. Почему вызов, расскажу позднее. После личной встречи мне было объявлено, что изменений в работе не будет, безопасность наш первый приоритет. Меня это полностью устраивало, и я продолжал выстраивать свою систему работы.

В это время в головной компании так же происходят изменения в руководящем составе. Через некоторое время, существующие в компании предприятия начинают выделять в отдельный бизнес, в том числе и наше предприятие. Для меня это сильно облегчило ситуацию, у меня появилась свобода выбора и действий, но я рано радовался. В феврале начинаются процессы сокращения персонала на предприятии, в итоге в моем управлении от 33 человек остались 9 работников. В марте, мой непосредственный начальник принял решение покинуть компанию. Вот так начался 2014 год.

Лишившись человеческого ресурса, я понял, что надо пересматривать всю систему работы, которую я организовывал в 2013 году.

Вопрос, который теперь меня интересовал, как с минимальными ресурсами получить максимальный результат.

– Я сидел в кабинете и размышлял. Что же в наших цехах не так, люди продолжают травмироваться и совершать опасные действия?

Вдруг неожиданно позвонил телефон, я ответил.

Звонил новый начальник цеха.

– Добрый день, Вячеслав Михайлович!

– Добрый день, Александр Николаевич – ответил я. Слушаю!

– У меня человек травмировался.

– Что произошло?

– Проволока слетела с ролика. Пытался руками завести обратно, затянуло рукавицу и передавило пальцы на руке.

– Понятно. Я сейчас приеду.

Я переоделся в спецодежду, обувь, взял каску, очки, сел в машину и поехал в цех.

Александр Николаевич, сменил старого начальника цеха и был очень активным руководителем. С ним мы пробовали внедрять все мои новые задумки-проекты. Он и сам старался, что-то придумать, постоянно будоражил свой коллектив на предмет новых идей.

Мы встретились на крыльце, спустились в подземный переход, прошли тридцать метров и вышли в цех.

– Александр Николаевич, как ты думаешь, почему работник взялся руками за проволоку, не остановив оборудование?

– Не знаю, Вячеслав Михайлович. Вчера только беседовал с коллективом, рассказывал об опасностях, ничего не помогает. Понимают только личный пример и горький опыт.

Мы дошли до места. Работника увезли на скорой, руководитель участка занимался осмотром места, сбором объяснительных, короче всей необходимой работой.

Я решил поговорить со свидетелем.

– Здравствуйте, как вас зовут?

– Павел – ответил работник.

– Павел, меня зовут Вячеслав. Скажи, что ты об этом случае думаешь?

– А, что тут думать. Торопился наверно. Оборудование остановишь, знаете, сколько производства потеряешь и денег.

– Я вдруг понял, что я все время слышу один ответ. Торопился или спешил. Деньги потеряем.

– Я решил задать вопрос.

– Павел, а какие в твоем цеху основные проблемы по безопасности труда?

Павел думал некоторое время и не смог ответить.

Далее, мы продолжили расследование несчастного случая, но я уже думал о другом.

Я кажется, понял, почему у меня не получается сдвинуть ситуацию с несчастными случаями – подумал я.

Несколько дней спустя, посетив все основные цеха, я уже был уверен в своем предположении.

Теперь расскажу вам. Представьте.

Вы делаете ремонт в квартире у друга. Друг вам говорит. Я меня есть для тебя перчатки, респиратор, очки, беруши, одежда – пользуйся. Будь осторожен, читай инструкции на инструменте и материалах. Вы говорите «ок». Начинаете работать. Идете по квартире и натыкаетесь на порог, сильно ударяетесь ногой, но ничего страшного. Дальше заходите в ванную поскальзываетесь на кафеле и падаете, опять везет, только ушиб. Ремонт длится несколько дней. Инциденты повторяются и происходят новые. В итоге вы все-таки получаете молотком по пальцу в результате – перелом. Почему?

Все просто.

ВЫ НЕ ЗНАЛИ, НА ЧЕМ НУЖНО СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ, на каких опасностях.

Так и работники, мы требуем от них соблюдать ВСЕ.

Что все?

Вы помните, хотя бы, пять инструкций по охране труда наизусть?

…….???

Предстояла новая и большая работа по безопасности труда.

Мы назвали ее «очаги опасности».

Я анализировал несчастные случаи и микротравмы за последние 10 лет работы предприятия.

Очагами опасности были признаны: стаж работы, вид работ, перемещения по территории, цех с наибольшим количеством травм на 1000 работников, месяц травмирования, время травмирования.

Стало, наконец то, понятно с чем работать.

Была разработана программа мероприятий. До работников доводилась вся информация, что мы намерены делать и с чем нужно бороться, но это все равно был большой массив информации.

Для того, чтобы работник не был перегружен, он должен видеть и помнить несколько четких, понятных показателей, которые будут помогать ему ориентироваться в текущей ситуации по безопасности труда, а сам работник сможет ежесменно эффективно влиять на эти показатели.

Тогда у меня родилась идея, попробовать ключевые показатели эффективности (KPI) по безопасности для рабочих. Их должно быть не более пяти, но они должны отражать актуальные проблемы цеха и коррелировать с очагами опасности.

Каждый цех, проанализировав свои очаги опасности, а также статистику опасных действий работников разработал свои ключевые показатели по безопасности производства. Мы договорились отслеживать их каждый день и подводить итог поквартально и в случае полного устранения менять на новые.

Появилась вполне понятная, простая система работы.

Итог, мы определили очаги опасности, выделили наиболее важные. Проанализировали опасные действия, совершаемые работниками, определили наиболее часто повторяющиеся, распределили по степени опасности. На основании полученных данных выбрали KPI по безопасности, наиболее актуальные на данный момент. Каждый день стали доводить до рабочих статистику KPI устно и визуализируя показатели в местах наибольшей проходимости персонала.

А вот теперь я готов напомнить, почему практика наших утренних обходов принесла весомый вклад.

Все нарушения