новым стандартам работы по безопасности труда. Все предприятия компании обучили своих руководителей современным инструментам работы по безопасности труда, итогом работы должно было стать снижение травматизма, и изменение культуры персонала, но результат запаздывал.

Вернувшись с очередного совещания в свой кабинет, я собрал коллектив для беседы.

– 

Коллеги, сегодня нам предстоит немного покреативить! – сказал я.

– 

Вопрос для обсуждения.

– 

Как заинтересовать персонал безопасностью труда?

Если кто-то видел, как доктор наук, преподавая студентам, задает какой-то сложный вопрос, то поймет картину, которую я увидел.

Полное не понимание, что говорить. Не понимание, почему вообще я должен, что-то говорить, а тем более предлагать? Страх ошибиться, предложить, что-то не то.

В моем коллективе был, вернее, была только одна девушка – старший менеджер, которая действительно захотела, что-то предложить и попробовать это сделать. Катя имела опыт работы в других международных компаниях, поэтому видела, как может быть по-другому, идеи остальных были посредственны и не вызывали интереса.

– Катя, что ты предлагаешь? – спросил я.

– Я думаю нужно провести заводской конкурс – сказала она.

– Что нам это даст?

– Нужно провести не просто викторину, а хороший конкурс, что бы он вызвал интерес у рабочих и мастеров – ответила Катя.

– И ты думаешь, это их заставит работать безопасно? – спросил я.

– Нет. Я думаю, это повысит их вовлеченность в вопросы безопасности труда.

– Катя, за счет чего вовлеченность повыситься? Награждать деньгами бессмысленно. Деньги теряют свою силу, как только становятся нормой.

– Да, нужны необычные призы и интересные конкурсные задания – ответила Катя.

Начиная практически с первого дня своей работы, совместно с директором, мы решили лично проводить обходы территорий производств предприятия. Мы каждый день, в 8.30 обходили один из цехов совместно с руководителем цеха. Эта практика в итоге показала очень хороший результат, я расскажу о нем позже.

Как руководитель, я всегда придерживался демократических принципов в работе, я предоставил своим подчиненным полную свободу действий и выбора. Я не делал шаблонов управления и не контролировал время прихода и ухода с работы. Это было не привычно для многих. Боялся ли я, что они будут этим злоупотреблять? Нет. От любого работника я требовал только одну вещь, дать себе ответ – все ли ты сегодня сделал, что бы завтра никто из-за тебя не пострадал?

Те, кто не хотел работать, быстро поняли, что отсидеться не удастся, поэтому перевелись или, уволились, на март 2013 года я имел 90% своей команды в возрасте до 28 лет и без большого опыта работы по безопасности труда. Мы собирались и обсуждали, как нам достичь поставленной цели.

После очередного обсуждения родилось предложение, начать оценивать работу мастеров по критериям, совместно с начальником цеха. Мы разработали критерии: количество выявленных нарушений по ОТ у работников, количество проведенных аудитов по производственным операциям, количество реализованных мероприятий для устранения проблем обозначенных работниками, количество лучших практик по ОТ, количество пересмотренных инструкций по ОТ и др. Ежемесячно инженеры по ОТ собирали статистику для начальника цеха. Так мы пришли к пониманию, кто из линейных руководителей нуждается в развитии, а кто пример для подражания и наставник.

Постоянно общаясь с работниками в производствах, а также с их руководителями я пришел к выводу, что у тех и других очень низкий уровень знаний по охране труда и промышленной безопасности.

– Можно ли поменять культуру труда, если работник не знает, что он должен делать? – рассуждал я.

Если ты не знаешь правил дорожного движения, двигаясь на автомобиле, наверняка попадешь в аварию, т.к. совершишь нарушение. И хорошо, если отделаешься испугом, а если нет?

Я поехал в учебный центр, который осуществлял подготовку руководителей по охране труда и промышленной безопасности и, с которым у предприятия был заключен договор.

Это было серое, двухэтажное здание с маленькой автомобильной стоянкой. Я открыл дверь, и пошел по коридору, высматривая табличку с надписью директор. На втором этаже располагался кабинет директора. Я зашел.

– Здравствуйте – сказал я. Меня зовут Вячеслав Михайлович, вот моя визитка.

– Добрый день. Борис Иванович – ответил директор. Присаживайтесь.

– Что у вас за вопрос?

– Борис Иванович, я хочу понять, почему такой низкий уровень знаний у ваших выпускников после обучения? – спросил я.

– Понимаете, мы работаем по утвержденным учебным программам. Вы заявляете области аттестации, а мы выдаем материал. Задача обучаемых этот материал выучить и показать свои знания на аттестации – ответил Борис Иванович.

Задав ему еще пару вопросов, я попрощался и вернулся в свой кабинет.

Я решил для полной картины поговорить со своим начальником.

Кабинет Владимира Викторовича выглядел просто и был очень небольшим.

– Здравствуй, Вячеслав Михайлович. Что у тебя за вопрос? – спросил меня директор.

– Владимир Викторович, возник вопрос: «Почему мы позволяем работать руководителям, которые имеют очень слабые знания по охране труда и промышленной безопасности»?

– Понимаешь, Вячеслав Михайлович, у нас в городе есть несколько крупных предприятий, больше чем наше, где зарплата выше. Люди, у которых есть хорошее образование, опыт выбирают работу там, конечно из-за зарплаты. Мы вынуждены назначать мастерами тех, кто хотя бы имеет желание занять эту должность, поэтому закрываем глаза на их уровень знаний. А второй момент. Предприятие за каждого работника платит деньги за обучение, если начать отсеивать тех, кто не обладает знаниями, а это наверно 50%, а может и более, мы будем тратить деньги зря, да и желающих работать поубавится.

По рабочим ситуация была не лучше. Поговорив с начальниками цехов, я понял, что проверка знаний рабочих проходит формально. Надо было, что-то делать.

В очередной понедельник я ехал на работу. Было отличное солнечное утро. Дорога на работу включала путь по автомобильному вантовому мосту – это был первый подобный мост, построенный в России. Канаты для этого моста были изготовлены предприятием, на котором я работал, и от этого было особенно приятно каждый день видеть, как это красивейшее сооружение позволяет проехать тысячам автомобилистов из одного района города в другой.

Время шло, а ситуация менялась слишком медленно. Несчастные случаи происходили, и я ничего не мог с этим поделать, даже с учетом того, что их количество по сравнению с прошлым годом сократилось.

Я каждый день,