консультанта. Эту причину следуют считать основной, особенно при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью⁵:

Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;

Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном – при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно "дурных наклонностей" подростка⁶.

Конкретные, видимые причины обращения к консультанту могут быть самыми разнообразными: общеуправленческие (оргструктура, система принятия решений, управляемость исполнительского звена и пр.), предметные (финансы, персонал, маркетинг и пр.) и пр. Но конкретные причины деструкций являются, в большинстве своем, следствием скрытых глубинных проблем, о которых руководство может даже не догадываться. Например, отсутствие творческой инициативы у сотрудников может являться следствием не их природной пассивности и рутинизированности, а реализуемого авторитарного стиля управления, который по свой сути блокирует инициативу исполнителей. Высокая хаотичность во взаимодействии сотрудников может быть не следствием неорганизованности последних, а результатом недоработок руководства в плоскости нормативного прописания межфункциональных взаимодействий. Снижение объема продаж может иметь под собой "почву" неверной или устаревшей сбытовой политики компании. И т.д.

Хочется обратить внимание читателя на одно очень важное обстоятельство. Если углубляться в корневые причины любых внешне проявленных деструкций и "болезней" организации, то в два-три логических шага мы неизменно приходим к причине причин – к руководству компании. И в этом нет ничего удивительного: снятие затруднений в деятельности исполнительских звеньев есть прямая обязанность управленца (см. сх. 2). Если однотипные трудности регулярно воспроизводятся, то это, в конечном счете, есть факт недоработки вышестоящего руководителя⁷.

Схема 2. Помощь руководителя в преодолении затруднений исполнителем

Последний тезис верен даже в том случае, когда кажущейся причиной конкретных затруднений является исполнитель. Поясним этот момент немного подробнее. Деструкция воспроизводится по ближайшей причине, связанной с низкой мотивацией и/или недостаточным профессионализмом. Но ведь адекватную мотивацию и соответствующий требованиям профессионализм должен обеспечить руководитель. Для этого он должен сделать более эффективной систему мотивации и/или организовать необходимое дообучение исполнителя⁸ собственными силами или с помощью бизнес-тренера. "Хронически" профессионально непригодных сотрудников нужно заменять на тех, кто в достаточной степени соответствует требованиям профессиональных норм или хотя бы легко "обучаем"⁹. Поэтому совершенно бесполезно наказывать или менять исполнителей, если не работает система в целом, которая в принципе бы исключала воспроизводящиеся ошибки.

Если руководитель не делает того, что требует от него по функции "само дело", то вполне логично обратить внимательный взор на него самого и попытаться понять: в чем причина такой недоработки? При этом если речь идет о руководителе среднего звена, то поскольку он является исполнителем для вышестоящего менеджера, применив ту же логику размышлений, мы "упремся" в недоработку последнего. В конце концов, ответственность за малую дееспособность всей управленческой системы лежит именно на первом лице организации.

Ссылки на неблагоприятные внешние условия хозяйствования как на причину "упадка" в деятельности можно всерьез рассматривать в объективно затухающей отрасли, когда плохи дела у всех компаний данной отрасли. Но и здесь может возникнуть вопрос о том, как осуществлялись стратегическое планирование и прогнозирование в последние годы, и как учитывалась при этом общая тенденция "умирания" отрасли.

Общее правило состоит в том, что лицо, принимающее решение, "себя как причину" воспроизводящихся проблем в работе компании не воспринимает или, в лучшем случае, рассматривает лишь в самую последнюю очередь. Когда отброшены все другие версии. Но до этого дело доходит очень редко. Как следствие, основная "борьба с проблемами" на деле ведется на периферии источников проблем, т.е. с последствиями второго-третьего порядка (ужесточается дисциплина, увеличивается или уменьшается количество работников отдела, вводятся новые контрольные процедуры и т.п.).

Неспособность критически отнестись к собственным аналитическим и организационным действиям и поправить себя лишает перспективы всю иную активность по преодолению трудностей и проблем. Особенно остро данная проблема проявляется при авторитарном руководителе, т.к. он менее других склонен к самокритике и восприятию внешней критики (которая, впрочем, очень быстро становится редкостью в условиях автократии).

Ответственный руководитель рано или поздно начинает осознавать, что дальнейшее упорство в вопросе о своей самодостаточности ведет к началу упадка его дела. Что собственного управленческого потенциала становится недостаточно для решения нарастающих проблем. Что привлечение консультанта не "бросает тень" на уровень профессионализма, и что пора честно признаться себе в объективной необходимости внешней помощи.

Управление компанией и необходимость изменений

Любое управление включает в себя разработку, принятие и реализацию решения. На выполнение каждой из этих процедур, так или иначе, существенное влияние оказывают личностно-профессиональные особенности руководителя (или управленческой команды), темперамент, индивидуальные склонности, привычки, предпочтения и т.п. К примеру, спонтанность и эмоциональность аналитики негативно отражается на разработке решения, нерешительность аналогичным образом влияет на процесс принятия, а неумение "ладить" с людьми