динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты (от крупнейших корпораций до малого бизнеса), убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше "в строю" сторонников принципов "работало раньше, будет работать и впредь", "только не надо ничего выдумывать", "от добра – добра не ищут" и т.п.. Суровая изменяющаяся реальность "косит их ряды" в самую первую очередь, невзирая на "чины, звания и заслуги". Словосочетанием "управление изменениями" уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс. Особенно в контрасте с управленческими реалиями "застойных" лет советского периода.

Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными. "Всеобщее управление качеством", "реинжиниринг бизнес-процессов", "методика "шести сигм", "бережливое производство" и многие другие "системы", входящие и выходящие из "моды", дают (давали) положительные результаты по внедрению изменений, к сожалению, не везде и не всегда. Во всяком случае, разочарований они несли с собой больше, чем удач. В чем тут дело, и как быть?

Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы "издалека", опираясь на концептуальные различения в духе "генезиса" некой усредненной организации как рыночной единицы.

Но перейдем непосредственно к тезису о самодостаточности управления.

Для начала вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс своего воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье – процессы интимные, и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства, "холит и лелеет" свой коллектив. Все в нем по-домашнему просто и душевно. Сама мысль приглашения "чужого" выглядит дикой, кощунственной и предательской по отношению к родному коллективу. ""Чужой" обязательно вероломно нарушит сложившийся пиетет и, ни в чем особо не разбираясь, неуклюже вмешается в тонкие хитросплетенья душевных отношений в коллективе. А то и начнет давать свои не соотнесенные с ситуацией обезличенные советы и, в итоге, "наломав дров", уйдет, не заботясь о будущем компании. Нет уж, спасибо – сами разберемся в своих проблемах". Таков примерный ход рассуждений руководителя на рассматриваемой начальной стадии развития организации.

Такой тип организации принято называть "семейным". В компании преобладают неформальные отношения, отсутствуют строгие разделения функций, присутствует высокая мотивация сотрудников, культивируется взаимопомощь и взаимовыручка… В общем, небольшой коллектив представляет из себя команду естественного типа.

Низкая степень формализованной организации "семейного" типа обеспечивает гибкость ее реагирования на внешние благоприятные и неблагоприятные факторы, стимулирующие внутренние изменения. Сами изменения внедряются "на одном энтузиазме", благодаря, в том числе, компактности организации, с большой вероятностью успеха. Нужен ли в этой ситуации внешний помощник? Вопрос, безусловно, риторический. Руководству на данной стадии развития организации хватает естественно-природных управленческих навыков для удовлетворительного управления. Если бы это было не так, то организация "погибла" бы на еще более ранних фазах своего существования.

Естественно, генеральный директор при возникновении затруднений в процессе управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации¹. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица, принимающего решения, и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что в целом управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом, система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции: "исполнительские позиции", "управленческая позиция", "позиция заказчика", "сервис исполнительской деятельности" и "сервис управления" (см. сх. 1)².

Схема 1. Генезис позиционной системы организации

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет "прошагать" без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных специалистов, но и имеет полноценную ролевую структуру³, способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается в сторону обучения исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу⁴. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений, и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего