закончилась, очень многие руководители так и остались на той войне ментально, и продолжают стоить единообразный иерархический бизнес, прошлого 20 века.

В 21 веке, когда важно не отобрать клиента у конкурента боем, а привлечь разного клиента, чем-то важным для него, стала ценится способность бизнеса быть креативным и гибким. А это возможно только тогда, когда сам бизнес разнообразен и не зажат в жесткие тиски иерархии.

Есть такое явление как группомыслие (groupthinking), когда люди объединённые в группу начинают ценить и отстаивать интересы группы, даже без учета своей собственной точки зрения, это идеальный вариант для войны, когда важно действовать всем как один, но совершенно противопоказано в условиях мирного времени и бизнеса, так как у такой группы снижена критичность восприятия реальности, что мешает адекватному восприятию, а значит и нет способности у такой группы/бизнеса предлагать адекватные решения.

Для того чтобы помешать развитию в компаниях эффекта группомыслия и был введен в компаниях новый принцип формирования команды — разнообразие (diversity), где главный принцип — это включение в команду людей максимально различных по социальному опыту, чтобы в команде было как можно больше разных точек зрения, что позволит увидеть любую проблему, с которой сталкивается бизнес с максимального числа сторон.

Однообразные команды просто по определению не выгодны экономически, так как эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему, а значит зачем содержать 20 одинаковых человек, если их точку зрения может озвучить один человек.

Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации и т. д.) позволяет составить полную картину реальности и получить вариант решения, который будет более адекватен реальности, при этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений.

Так что разнообразие (diversity) — это не дань моде, а трезвый расчёт бизнеса 21 века, без которого уже никуда.

Еще один атавизм бизнеса 20 века — жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию бизнеса на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую компанию, где это он получит.

Развитие технологии Agile, популярность Спиральной динамики Клера Грейвза, все это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно и если большие компании пока лишь имитируют внедрение agile, то небольшой бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если они когда-нибудь будут существовать, будут небольшими компаниями, но это будут максимально эффективные компании, так как иерархия губит настоящую креативность и продуктивность бизнеса.

Думаю, большие компании остановятся на Желтом-Зеленом уровне Спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.

Таким образом, принцип бизнеса 20 века «Единообразие и жесткая иерархия команды — основа бизнеса», трансформировался в бизнесе 21 века в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия — основа бизнеса».

Руководитель решает все — команда исполняет его решение.

Этот принцип бизнеса 20 века тоже строился на сознании, что идет война за клиента, а на войне только один человек может принимать решение — это руководитель, а основная функция команды — выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя бизнеса был сродни командиру на боевом коне, он должен был быть харизматичен, ярок и жёсток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стало жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, то есть поломать под этот образ, и не сосчитать.

Но, как мы уже определили, война против конкурентов из-за ограниченного числа клиентов закончилась в 21 веке, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего клиента в мире VUCA, где все непредсказуемо и многофакторно. Именно поэтому теперь стало критически важным, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса, один даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.

Именно поэтому команда в бизнесе 21 века — это не команда исполнителей решений руководителя, как это было в бизнесе 20 века. Команда бизнеса 21 века — это команда равноправных партнеров, где руководитель — модератор принятия решения, а не его единоличный творец.

Хотя, как и в 20 веке, так и в 21 веке, именно руководитель несёт всю полноту ответственности за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.

Принцип бизнеса 20 века «Руководитель решает всё — команда исполняет его решение», трансформировался в принцип бизнеса 21 века «Руководитель и команда — это партнеры в поиске лучшего решения».

Таким образом, принципы бизнеса 21 века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность VUCA.

Вот эти принципы бизнеса 21 века:

«Ресурсы бесконечны и не ограничены»

«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»

«Разнообразие и мягкая иерархия — основа бизнеса»

«Руководитель и команда — это партнеры в поиске лучшего решения».

Новая парадигма переговоров Переговоры не сражение, а мозговой штурм

На переговорах, к сожалению, очень часто вопрос бизнеса заменяется вопросом личных амбиций переговорщиков, которым важно доказать свою точку зрения и позицию даже в ущерб бизнеса и долгосрочного сотрудничества с партнерами.

Как обычно проходят переговоры? Каждая сторона составляет свой вариант решения, который ей кажется наиболее выгодным, и затем на переговорах происходит борьба — каждый пытается отстоять свою позицию. Естественно, ничего кроме конфликта и поражения одной стороны такой формат переговоров не приносит.

При этом такой формат — почти сражения за свою позицию, не только не отвергался в бизнес-среде, но даже тех, кто умел продавливать партнера на переговорах, выставляли как успешных жестких переговорщиков.

Да, конечно, такие жесткие переговорщики добивались своего результата, но опять же, естественно, таких переговорщиков совершенно не волновало,