Марина Мелия Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу

Посмотрите, вот он

без страховки идет.

Владимир Высоцкий

Бег мой назван иноходью, значит —

По-другому, то есть – не как все.

Владимир Высоцкий

© Марина Мелия, текст, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Выражение признательности

Я благодарна всем моим клиентам за доверие и открытость. Они были и остаются моими главными учителями в профессии.

Я признательна коллегам по «ММ-Класс» за ежедневную супервизию моей работы. Именно в наших обсуждениях и взаимной обратной связи оформились принципы нашего подхода к коучингу и метод в целом.

Особая благодарность Елене Евграфовой и Яне Бовбас за продуктивный диалог на всех этапах работы над книгой. Он позволил отсечь лишнее и четче сформулировать все самое ценное, что мне хотелось донести до читателя.

От автора

Пятнадцать лет работы психологом с лидерами советского спорта и тридцать пять – с первыми лицами российского бизнеса только укрепили мою убежденность в том, что секрет очень успешных людей заключается не в борьбе с недостатками, а в способности найти свою «суперсилу» – то есть свои уникальные преимущества – и использовать ее максимально эффективно.

Зачастую «суперсила» не так очевидна, как кажется. Она может выглядеть как недостаток, не вписываться в стереотипы, существующие в общественном сознании. Бывает, одно и то же качество кому-то помогает добиться успеха, а кого-то вынуждает терять очки. Более того, одна и та же черта характера может быть ресурсом в одних ситуациях и источником проблем в других. Разобраться во всем этом и позволяет коучинг. Ведь его задача – помочь человеку осознать свои цели, определить успешные стратегии поведения, отделить истинное и ценное от наносного и временного, спокойно взглянуть на собственные ограничения, принять себя как целостную личность, наметить точки роста и направление развития.

За долгие годы практики в executive-коучинге я перепробовала множество инструментов, отобрала и отшлифовала лучшие. Постепенно сформировались принципы, которыми я руководствуюсь, пришло понимание, какие качества нужно развивать в себе, если стремишься к вершинам мастерства. Все это сложилось в единый авторский метод, секретами которого я и хочу поделиться на страницах этой книги.

Кому она адресована? Во-первых, всем, чья деятельность относится к коммуникативным или «помогающим» профессиям, и прежде всего моим коллегам – профессионалам в области executive-коучинга. Во-вторых, тем, кто собирается обратиться к коуч-консультанту. И, наконец, эта книга для вдумчивого читателя, который думает о своем развитии, не готов останавливаться на достигнутом или просто хочет узнать больше о себе и о других.

Глава 1 Кому нужен психологический executive-коучинг

Я начала заниматься executive-коучингом в 1980 году, когда в России даже не слышали о такой профессии – коуч. Но были лидеры, которые нуждались в психологической поддержке. Тогда я работала с ведущими отечественными спортсменами и их тренерами – людьми, стремящимися к наивысшим результатам и способными к максимальной концентрации; занималась изучением индивидуальных особенностей спортсменов, развитием их потенциала и мобилизацией сил. По сути, это был самый настоящий executive-коучинг. Опыт, полученный в спорте высших достижений, позволил мне к концу 80-х годов сразу, практически без дополнительной подготовки, начать работать с лидерами бизнеса.

Сегодня мои клиенты – это люди, которые стоят у руля своих компаний. Их называют альфами, топами, випами, но мне нравится определение «первые лица». Что это значит?

Первые лица

Они принимают самые важные, судьбоносные решения, несут за них ответственность и, если надо, первыми принимают удар на себя. Между первой позицией в организации и любой другой – огромная дистанция. Как ни парадоксально, между владельцем корпорации и хозяином автомастерской различий меньше, чем между президентом крупной компании и его заместителем. Наемный менеджер, какую бы высокую должность он ни занимал, исполняет чужие решения, реализует стратегию, выбранную владельцем компании или советом директоров. И в этом его кардинальное отличие от собственника.

Первое лицо – «локомотив перемен», он прокладывает дорогу и тянет за собой весь состав, от него зависит, по каким рельсам будет двигаться и где в итоге окажется поезд. Наемный директор следует в колее уже готовых решений. Фундаментальный выбор не за ним. И риски, которые он на себя берет, несравнимы с теми, что ложатся на плечи предпринимателя. Первым лицам зачастую приходится действовать в ситуации полной неопределенности, без каких-либо гарантий на успех. Чем крупнее компания, чем больше людей в ней работает, тем выше цена каждого шага, слова и поступка первого лица. Говоря о цене, я имею в виду не только деньги, хотя порой счет идет на миллионы и миллиарды, – последствия принимаемых им решений могут сказаться на судьбах тысяч людей и даже отразиться на экономике страны. Они приводят в движение денежные потоки, трудовые ресурсы, технику, благодаря им строятся предприятия, дома, кто-то получает или теряет работу, что-то закупается, перевозится, продается. И если большинство из нас, как правило, боятся перемен и испытывают стресс, принимая решение, то для наших героев стрессовой оказывается ситуация застоя и рутины.

Творцы, а не пользователи

Основной критерий, по которому обычно оценивают бизнесменов, – это размер их капитала. На этом строятся всевозможные рейтинги и «табели о рангах». Я использую иные критерии, принимая решение о том, с кем из клиентов стоит работать, а с кем нет.

Российскую бизнес-элиту можно условно разделить на две группы. В первую входят бизнесмены, которые либо приватизировали предприятия, которыми руководили, либо сумели их «отжать», получили в подарок, унаследовали. Вторая группа – это те, кто создал свой бизнес с нуля.

У представителей этих двух групп разные ценностные ориентиры. В первом случае это обладание, сохранение, использование имеющихся ресурсов. Во втором – стремление и способность создавать новую реальность. Назовем эти группы условно «пользователи» и «творцы».

«Пользователи» – это люди, которые придерживаются коллективных ценностей. Они зависят от различных групп и группировок – административных, политических, силовых, а это требует актуализации определенных психологических качеств. Они умеют быть лояльными, конформными, вписываться в систему, подлаживаться, органично включаться в